品牌推广战略迷失,传统企业的生死路该如何定局

来源:未知 作者:落地鹰文案 发布时间:2019-11-27 11:16 点击:
  目前多数企业都在制定明年的战略目标及三至五年的战略规划,但在战略规划与目标实施上普遍面临的一个痛点:战略实施无从下手,战略规划难以落实,最终沦为空中楼阁。这种现象的根本原因在于决策者的战略迷失。换一个说法,或者可以说是发展中的企业品牌推广战略规划梳理以及执行落实的失衡。

企业品牌推广
(图片源于网络)
 
  中国的企业都比较迷恋大而宏伟的愿景,所以在制定战略时往往是先制定一个发展目标,比如“5年内要成为行业第一”等战略雄心,根据这个目标选择可以进入的经营领域,然后继续开会,再来制定业务战略,将公司战略所包括的发展目标、经营方向和措施具体化,形成业务单位具体的经营战略,这还没完,高管们还要继续辛苦开会,制定职能战略,全面调整企业研发、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等各方面的职能,去响应和支持公司战略和业务战略。
 
  这种自上而下规划出来的战略,既没有充分研究产业所处的环境变化,又远离市场一线,既挑战“下面的人”的理解能力,又难为“下面的人”的执行能力。如此一来,决策者的“突破能力”理所当然变成了战略能否实施落实的关键因素乃至第一因素。
 
  自上而下实施战略规划而成功的企业少之又少,多数企业的战略规划蓝图最终只能停留在蓝图阶段。所以战略实施如果过于依赖决策者的个人能力,本质上是战略规划出了问题。
 
  突破“战略迷失”,关键在于改变想当然的“自上而下”的战略规划方式。企业高层首先应该深入市场一线去寻找有效的战术,再将其作为一致性的战略方向,实施有利于该方向的变革,从而将有效的战术发展成为成功的战略。
 
  20世纪50年代后期,本田准备进军美国摩托车市场,当时美国市场上的主流车型是250-350cc的大型摩托车,以哈雷—戴维森等品牌为代表。本田董事会制定了逻辑严密的战略规划,决定以极低的价格在美国市场上销售250-350cc排量的大型摩托车,计划以此冲击美国本土品牌。
 
  但是,美国消费者认为本田大型摩托车是便宜货,性能远不如哈雷—戴维森,再加上行驶过程中频繁出现各种机械故障,本田摩托车的口碑极差,销售惨淡。
 
  面对这种局面,本田美国仍然坚持原定战略,将主要精力放在督促日本本部的工程师对大型摩托车进行优化设计,试图在性能上赶超竞争对手,同时进一步降低售价,希望借此增强对美国消费者的吸引力,但是市场仍然不见起色。
 
  与此同时,本田在日本的畅销车型-55cc排量的超级幼兽也少量进口到了美国市场,主要是供本田员工外出办事时使用。在员工骑行超级幼兽办事的过程中,这款小巧灵活的小型摩托车逐渐引起了美国人的关注,其中一名西尔斯百货公司的采购员提出希望能将它引入西尔斯进行尝试性售卖。
 
  迫于大型摩托车不见起色的市场形势,本田勉强同意将更多的超级幼兽出口到美国。出乎意料的是,超级幼兽在西尔斯百货的销售表现远超本田250-350cc的大型摩托车。
 
  本田美国注意到了这个机会,随之将重心转向小型摩托车市场。本田将超级幼兽定位成适合年轻人生活方式的产品,主打轻便、便宜,强调超级幼兽适合都市短途出行。新战略大获成功,超级幼兽摩托车销售节节攀升。
 
  在接下来的几年中,本田在美国市场果断放弃了大型摩托车,集中全力对超级幼兽车型进行优化,使得超级幼兽一举超越了哈雷—戴维森,成为美国摩托车市场上新的销售冠军,本田就此起死回生。
 
  自上而下的战略规划将本田拖入了美国大型摩托车市场的竞争泥潭,一度濒临破产,但是借助超级幼兽发现的小型摩托车的战术机会,最终帮助本田成为了美国摩托车市场上的领导品牌。
 
  将有效的战术转化为战略,实质是从市场出发,在竞争中发现机会,改变企业去适应市场,而不是从企业出发,试图改变市场、改变外部环境来适应自己。正因为此,一流的企业家通常全力投身于市场一线,在一线寻找竞争性的战术机会,围绕机会重构企业战略。
 
  娃哈哈创始人宗庆后每年有200多天的时间在销售一线,和几乎每一个一级经销商保持每年一见的纪录。他亲自撰写的每年100多篇的“销售通报”,看似平常,其实是娃哈哈公司人、财、物、产、供、销各项资源调配、确保企业成长的战略核心。
 
  任正非说,谁来呼唤炮火?“应该让听得见炮声的人来决策。发现战略机会,将作战规划前移,呼唤与组织力量,实现目标的完成。”
 
  雷军说,“快速迭代,不断试错”,“这是互联网时代的王道”。由于互联网技术快速发展,硬件频繁升级,软件层出不穷,消费喜好快速多变,和互联网相关的行业充满了高度不确定性。
 
  在这种环境下,传统的自上而下的战略规划方式尤其显得僵化低效;应随着竞争环境与市场的变化采取自下而上的战略规划方式,尽快将产品或服务交付原点顾客,及时获取顾客的反馈来进一步细化需求,从而进入新一轮的迭代,在试错与迭代的过程中及时发现并明确有效的战术机会,迅速形成战略,在互联网时代变得更加重要。
 
  德鲁克说,一个企业的性质并非由企业的名称、企业的规章制度所决定,而是由顾客决定。顾客决定着企业是什么。一个企业的战略同样应该由顾客决定。从一线出发,从顾客出发,将顾客认可的、在一线市场证明有效的竞争战术发展成为战略,这种自下而上的战略规划才是真正的战略。正如著名军事家隆美尔所言,“如果在战术上无法执行,再好的战略规划也无价值。”(文章来源于品牌中原)