疫情当头,有品牌势能的企业更易渡过难关吗

来源:未知 作者:落地鹰文案 发布时间:2020-02-26 16:03 点击:
  引言:疫情之下,各行各业似乎都在寻求企业未来求生之道,而这探寻之路究竟有多难或许只有正在亲身经历,或者曾经经历过的企业才有体会。很显然这次新冠肺炎的出现无人能料,但悉数消费市场耳熟能详的大品牌之所以能够深入消费者市场,让广大消费群体买单,跟平时企业品牌积淀的势能有很大关系,而专注企业品牌推广的落地鹰认为,越是紧要关头,企业越要注重品牌推广的价值,有了品牌推广效应才能让品牌有所积淀,才能够历经万险而不倒,才能恒久远。下文分享“君智咨询联合20位商界大佬谈疫情当头,企业应如何渡过难关”正文,希望让更多企业能够有所感触。
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(图片源于网络)
 
  新冠风暴里的中国,两场战争已经打响。
 
  那场聚光灯下的战争关于生命。一线的斗士是白衣天使和兢兢业业的履职者。而另一场战争发生在聚光灯外,它事关生存。主角是那些有担当、有经验、有智慧的商业领袖。
 
  在这个「关键时刻」,君智联合多家媒体,向超过20家中国“标杆企业”的掌门人叩问,回溯他们克服困境的道路,找经验、谈应对、观未来,拨开迷雾,金声玉振。我们试图去总结打破困境的密码,并在这个过程中充满信心:脚下有路,前方有光,带头的人有胸襟。
 
  “坚持,坚持,坚持。”
 
  问及破局经验,受访企业家无一例外都提及一个词:坚持。而“坚持”一词在各家企业的际遇中,意义大不相同。
 
  张近东眼中的“坚持”,就是对企业责任的坚守。他心中的苏宁要始终坚持做社会的企业,艰难时期,“所有体系都要把保障和援助放在首位;坚守岗位,保障百姓的生活所需,就是我们最大的责任。”
 
  他要求12万苏宁员工保持战备状态,全面保障终端服务工作的运转。春节期间,苏宁线上线下所有服务终端,全面投入保供增援,张近东还特别强调:“决不允许涨价,严控配送时效”。
 
  在张近东看来,面对疫情,发挥互联网和一线零售终端融合覆盖优势,保障百姓的生活所需,就是苏宁作为零售企业对社会最强有力的支持。
 
  而对于江苏的一家龙头企业、全国销量领先的羽绒服品牌波司登集团董事局主席高德康而言,他43岁的企业,最大的坚持,在于发展——始终用发展的“确定性”,对冲外部环境的“不确定性”。
 
  波司登遇到过最大的危机在1994。毫无预兆,羽绒服的销售呈现出断崖的下跌。当年,工厂生产的23万件羽绒服只卖了8万件,2000多万元的货品积压在仓库。上下游企业纷纷催账,年轻的高德康天天辗转反侧,彻夜难眠愁白头,体会到了企业生死存亡的焦虑。
 
  问题在哪里?高德康立刻从常熟赶往东北考察市场,寻找答案——很快,他发现了痛点是“产品”二字,产品存在着颜色、面料、款式、版型、工艺五大问题,并且当时全行业都存在的一个通病:产品缺乏迭代,款式臃肿不堪,难以赢得消费者青睐。这背后,是因为品牌、行业的发展过缓。
 
  苍天不负有心人。高德康凭借多年积累的诚信口碑和人脉支持,1995年夏天在王府井百货开展羽绒服反季促销,还亲自设计了红白蓝三色带五角星的外拎袋,时尚且极富视觉冲击力,让人过目难忘,成功抢占消费者心智。
 
  王府井百货波司登柜台前人头攒动,满大街拎着波司登外拎袋的消费者成了最好的广告,一下子打出了波司登的知名度。从7月到9月两个月实现销售回款500万元,沈阳中兴也伸出援手,预付300万元购买波司登产品,企业终于起死回生。
 
  “羽绒服不仅要御寒保暖,还要追求时尚美。”他深刻意识到,做产品一定要从消费者的角度出发,充分理解消费者的心智。只有企业有超脱时代的发展,才能成为时代的品牌。被这种意识所推动,高德康大胆创新,整合一切资源,在颜色、面料、款式、版型、含绒量等方面全面升级,推动羽绒服向时装化变革。
 
  把亮丽的极光面料改成不褪色的亚光面料,里料不跑绒,同时提高含绒量、增加蓬松度。亮丽的颜色、柔软的面料、大气的款式、贴身的版型、精细的工艺,使羽绒服一改臃肿状态,成为时尚休闲的羽绒时装。次年,焕然一新的波司登羽绒服闪亮登场、一炮打响,以8倍的销量增长跃居全国销量冠军。
 
  2003年非典时期,面对整个羽绒产业遭受的巨大冲击,波司登通过科技创新,推出了生态抑菌绒,以引导市场的方式,平息了行业危机。
 
  同样以坚持发展抓住了时代机会的,还有创立于2014年的鲜炖燕窝品牌小仙炖创始人林小仙。
 
  为了维护消费者的利益,2015年,国家加强了合规进口的溯源燕窝的推广,对于许多供应链不成熟的品牌而言,这意味着致命的冲击。市场在震荡——2016年3月,小仙炖在行业内第一家推出全程溯源的鲜炖燕窝,这一产品原料成本上涨了50%,被动涨价导致了客户大量流失、全年亏损上千万。
 
  问题摆在林小仙面前:是坚持高品质,还是用低价非溯源燕窝保客户?林小仙选择了前者。这里有一个前提:再升级一次产品。为了让更多消费者能享用到品质好燕窝,小仙炖推出了与原本100g产品品质相同的70g包装新品,在降低了单瓶消费价格保渠道的同时,创造出行业销售第一的单品。
 
  在“坚持”之外,我们收获的另一个高频词是,“信心”。
 
  回顾往昔,UR创始人兼董事长李明光说起在2008年寻求融资的经历融资,“当时只有5000万营业额,北上广大的投资机构都基本见了一遍,但觉得我们行业没有前途,也不太了解我们的商业模式。”那时候很沮丧、也很难。
 
  但他坚持了整整三年。直到2010年,终于有个投资者相信和支持了李明光,那一年UR还处于亏损。
 
  他说“很感谢这个投资者”,这件事的促成,更离不开那些不被鼓舞的日子,自己的信心。同样,对于这次疫情的发生,他同样以坚定的信心面对,“没有什么困难是克服不了的”,他说。
 
  面对此次疫情,老乡鸡董事长束从轩如此解释企业释放信心的方式:在行动中,将顾客和员工的健康安全置于第一位,以此传递对社会的关爱。考虑到疫情的严重性,老乡鸡在1月20日第一时间就成立了疫情防控小组。
 
  在小组的统一安排下,老乡鸡为员工及时调集防疫口罩、防护服等设备,并不断的进行心理安抚。信心在汇聚,温度也在传递。1月27日,老乡鸡启动抗疫支援公益行动:为抗疫一线医护人员免费配送一日三餐,持续至今。
 
  而蒙牛集团总裁卢敏放的解读则更为具体:乳制品是重要的民生商品,更是抗击疫情的重要保障物资,蒙牛集团已陆续投入七个多亿款物支援战“疫”一线。同时,集团积极响应国家号召,在保证员工健康安全的前提下坚持生产与销售工作,做出“保价格、保质量、保供应”的郑重承诺。誓用高质量的产品与高水平的服务,将良心、信心、爱心、决心像传递火炬一样传递给消费者、传递给全社会。
 
  如此看来,“信心”不仅意味着对实力的自信,更意味着“上下一心”的团结。企业家并非一人过关,他必须理解站在身后的所有人。
 
  “所谓‘危机’,‘危险’之中有时也蕴含着‘机遇’”,某种意义上,这是分众传媒董事长江南春与雅迪电动车董事长董经贵的共识。
 
  分众传媒就是创立于SARS肆虐的2003年。当年的“克难”的经历,至今让江南春记忆犹新:SARS让分众员工上门开拓电梯媒体业务受阻,但在困境中的不懈努力却带来了机会——分众在SARS期间的挑灯夜战打动了公司对面的软银。
 
  2003年5月,分众迎来了软银的投资,6月之后,分众迎来了它的“黄金5年”。
 
  类似的故事,发生在江苏电动车品牌雅迪科技上。董经贵回忆,2002年-2003年,正值电动车的市场启蒙期。疫情的爆发,让人们意识到坐公共交通的局限性,电动车成为首选的交通工具,一时间产品供不应求。这直接推动了雅迪的崛起。
 
  当然,“危机”中的“机”不会凭空到来。它需要去“识”、去“寻”,去主动探索、去综合考量。这就是为什么,当2003年电动车行业的红利到来,许多企业并没有像雅迪那样异军突起——粗制滥造,产业链质量低,低下的品牌意识、产品意识,让许多企业痛失好局。
 
  市场很热,但是雅迪很冷静,它没有忘记“机会越多,问题越多”的行业铁律,选择抓品质。雅迪赢在了“发自内心地为消费者好”。
 
  回溯企业家们“危中见机”的应对之道,我们看见了数条路,它们都没有离开一个词,“布局”。
 
  深耕奶粉行业58年的奶粉品牌飞鹤,如今是中国婴幼儿奶粉市场销量第一的品牌。在过去20年中,飞鹤乳业董事长冷友斌冲出过2003年的非典和2008年的三聚氰胺事件两次“挑战”。
 
  沉淀过往,他的总结是:“优秀的企业家要有预见性,凭市场的经验和敏锐性,调整战略和资源的布局,快速调整。”
 
  2003年非典疫情促使电子商务、淘宝的快速崛起,飞鹤也完成了“渠道之变”,由传统的大经销商体制,转变为扁平化的1级经销商;由渠道销售拉动型,转变为以品牌、产品去拉动,并组建自己的电商团队。
 
  2008年三聚氰胺事件爆发,飞鹤有预见性的产业集群布局帮助企业平稳度过,由过去的传统养殖模式(农民+奶站),转变成大牧场产业集群自给的模式,大大提升了奶源品质,也为飞鹤的快速崛起奠定了坚实的基础。
 
  在市场压力下,更多的企业选择的布局方式是“聚焦”。相比于“壮士断腕”,实际上,他们所做的更值得被看做一种“重新定位”——这与美国商学大师波特“竞争理论”中所描述的“一般性战略”不谋而合,它们是总成本领先(建立高效、规模化的生产设施)、差异化和专一化。
 
  劲仔食品董事长周劲松从1989年开始在湖南平江做休闲食品,至今已经超过30年。在2000年,他遇到了创业路上的危机。彼时,周劲松大力扩张,在沈阳、成都、义乌等地相继大规模办厂。
 
  然而,短期内大规模的粗放扩张下人才储备和管理的缺失,使品牌出现产品品质不稳定、效益下降的情况,一些工厂甚至出现了亏损。
 
  为摆脱困境,周劲松开始了探索性的改革。一方面,他转让低效资产进行收缩,仅保留了大本营的工厂。另一方面,凭借积累沉淀多年的调味研发经验和全国销售网络,他进军“小鱼仔”市场——这一产品口味独特、资源丰富,市场认同度高,除湖南湖北以外的市场几乎空白,发展空间极大。
 
  这次聚焦与改变,让如今的劲仔食品,成为了全国的休闲鱼制品行业的领先企业。抉择类似的,是溜溜梅董事长杨帆和九牧王董事长林聪颖。
 
  在杨帆的记忆中,印象最深的转折有两次。
 
  一次是2005年,壮士断腕,砍掉众多其他类型的业务,聚焦做青梅食品,“少则得,多则惑。资源一定是有限的,我们必须把有限的资源用在最大的机会上。一旦认准,就全力以赴!”正是这份聚焦,成就了溜溜梅青梅零食第一品牌的地位。
 
  第二次是2008年亚洲金融危机的时候,零食行业呈萧条之貌,众多企业受到冲击,开始收缩战线,但杨帆选择了条不一样的道路,“那一次非常关键,我跟我们副总裁讲,借钱也要打广告。越是没人做,你去做就会越有效果。”这一次投入让溜溜梅成功腾飞,“我们实现了连续三年翻番增长。”
 
  在今天,做服装31年的林聪颖依旧不考虑多元化——他和他的九牧王,坚持只做中国最好的西裤。靠着一条裤子,他冲过了1997年亚洲金融危机,2003年非典和2008年金融危机,三道关隘。别人问他“诀窍”的时候,他总是指向办公室里这么一行醒目的字:
 
  “企业诞生之日,就开始与死亡争夺时间。”
 
  可见,非警惕与敏捷之心,不能载企业过关。
 
  我们向企业家提出的一个问题是:疫情过后,消费是否会迎来大幅反弹?
 
  答案是肯定的。
 
  许多企业家的回答都指向一个词,“消费形态”之变。但是在不同行业掌门人的眼中,其变化方向又各不相同。
 
  溜溜梅董事长杨帆认为,在这次疫情中,线下看似人流减少,但却承担了不一样的功能:“我看到央视新闻采访武汉一个给医院送盒饭的老板,老板介绍他的食材时说,‘都是中百超市买的’。这说明什么?是超市买的代表了放心、代表了食品安全,这次疫情全国各地的超市成为民生物资供应的主要渠道,很多平常不怎么去超市的人,又重新去到了超市,老百姓对超市又有了新的好感,有了新的认识,我们也会因为这些认识而受益。”
 
  与他的关注点截然相反,九牧王林聪颖聚焦到了线上的可能性。“九牧王曾经历过非典,非典后,市场迎来了大的消费爆发。”“我判断,这次也是一样——只要有信心,产品过硬、销售网络健全,消费潮会到来。”
 
  “这次疫情,将进一步促进线上线下渠道的融合。”
 
  万全网络是植根于福建的一家产业互联网企业。2019年,旗下万全商城交易额突破23亿,同比增长300%。万全网络总裁唐为崇认为,疫情导致的人员减少外出,部分交通封闭,小店开业延迟等因素会对礼品类产品,以及短保产品等造成有一定的短期影响。
 
  但同时,快消品的典型特征是刚需、高频,任何时候民生用品都是必不可缺的,而人员滞留也会带动本地市场的需求量,特别是返乡人流大的二三线城市以及县乡镇市场。
 
  布鲁可积木董事长朱伟松则认为:困难的背后,是外部的变量的悄然变动。疫情过后,线上教育、动画、电商等相关行业的优势会更突出。“企业将利用教育、动画方面的优势,为受影响的地区提供力所能及帮助的同时,更深层次地熟悉用户的行为变化,采取相应的策略化弊为利。”
 
  种种消费观察、捕捉的背后,是企业家对中国宏观经济的信心。
 
  面对疫情之下的经济形势,鲜丰水果董事长韩树人把企业应对之举归结为几个词:稳人心、练内功、找机遇。他认为,企业的“内功”,包含企业的组织力、人才建设、流程化等方面。企业要从未来3年的战略格局看当下的企业“内功”如何提升,找短板,搭建人才梯队,这是当下要做的有格局的事情,而非以机会主义的心理去经营。
 
  “企业经营是一个动态平衡,要在确定性事件中高质发展,在不确定性中稳住发展。”
 
  金恪集团董事长王建峰则以今昔对比的方式洞悉前景:目前,中国GDP总量水平已达到100万亿元,是“非典”时期的近10倍。可见,无论疫情是否到来,中国经济和消费水平都将出现爆发式增长。疫情虽然导致暂时性消费延迟,但从趋势上看,它最终都会成为消费增长的加速器。“未来,老百姓将更加关注消费体验,传统实体店作为购买渠道的功用将被逐渐淡化,体验式场景取而代之。”
 
  在四川竹叶青茶业董事长唐先洪眼中,疫情造成的冲击一定会给中国经济增长造成干扰,甚至阻断某些行业(比如旅游业、餐饮业、娱乐业),但这只不过是一时之困。长期一定会纾解,疫情不会阻断中国经济的增长态势,不会使中国经济严重失衡。他认为,每一次疫情过后,都会出现压抑过后的“消费井喷”。
 
  这些市场需求,等待着前期做好准备的企业来承接。战略清晰、信心坚定的企业,将赢得更多客户的选择。
 
  他的信条是:相信常识,面对现实。
 
  疫情之下,内外环境越是急剧变化,我们越是能看到企业家真实的心灵与智慧:或着眼抓商机、或着眼避风险,或选择顺势而为。但不管他们谈什么,萦绕在企业家言谈间的,都是一种决心、和魄力。
 
  有人说:浩然的社会责任感,是企业家冷静的前提。特殊时刻,企业家展现出特殊的“颜色”,它无论行业,也无论西东。于是,我们看到,在北京,《艾问iAsk》对话全球创始人和投资人,携手爱心企业,为疫情医院全球采购口罩防护物资,向武汉发射一串串希望。
 
  我们看到,在南京,张近东感于国之需要,说出只属于企业家的诺言:
 
  ——“疫情当前,再大的利益,也无足轻重。”
 
  1959年,金庸在《神雕侠侣》中表达了中国人的生命追求:“侠之大者,为国为民”。
 
  2020年,对于数万中国企业,一场天灾,将社会责任推到了决定命运的维度。
 
  在数万言的采访信中,我们能体味的一点共性是:国之大商,商之大道,在于为中国而战斗奋斗,而不仅仅是为了自己。
 
  2020的春天来了。
 
  这个春天,我们别无选择,必须经历一场殊死战役。(来源:创商网)